Vill ni öka ert kassaflöde och undvika kundförluster och lageravskrivningar? Då kan det vara läge att se över ert rörelsekapital. Vår expert berättar vad ni ska ha koll på.
För det flesta är den klassiska definitionen av rörelsekapital bekant sedan skoltiden.
Rörelsekapital = Kortfristiga tillgångar – kortfristiga skulder.
Men enligt Peter Stenbrink, konsult med lång erfarenhet av optimering av rörelsekapital och lärare på FAR, kan den definitionen utvecklas. Och allt börjar med en enkel fråga.
– Vad är rätt rörelsekapitalmått för oss, på vårt företag? Det är något som de flesta behöver fundera kring. Man kan välja att utöver nettorörelsekapitalet ha ett mer operativt mått, med poster som är operativt drivna. Det vill säga poster som drivs av effektivare processer och kan ha stor påverkan på balansräkningen. Då blir det finansiella måttet mer operativt relevant och speglar det vi vill och kan förbättra, säger Peter.
Lager, kundfordringar och leverantörsskulder
Exempel på balansposter som påverkas av verksamhetens effektivitet och i så fall bör beaktas i rörelsekapitalet är lager, kundfordringar och leverantörsskulder.
– Lageroptimering är ofta det mest tekniskt komplexa. Utöver den direkta lagerstyrningen, som i sig har många parametrar, kan man även behöva se över till exempel produktsortiment, produktionsplanering och avtal med leverantörer. Men det kan finnas en del lågt hängande frukt också.
Då det kommer till kundfordringar, som kan innebära stora summor för företaget, börjar de flesta i fel ända menar Peter. Långt förfallna fodringar är det som syns tydligast och påminnelserutiner blir ofta fokus. Trots att felet och de största förbättringsmöjligheterna egentligen kan ligga någon annanstans.
– Rotorsaken till problemet ligger ofta inte där, utan tidigare i processen. Då behöver man istället titta på vilka villkor man har för sina kunder eller hur faktureringen ser ut. Ett annat problem kan också vara att vi helt enkelt inte levererat på rätt sätt och kunden därför är ovillig att betala, säger Peter. Ofta hittar man bristerna vid överlämning mellan funktioner.
Processperspektiv – en förutsättning
För att kunna förstå och adressera de underliggande problemen behövs ett processperspektiv. Enligt Peter är det inte ovanligt att det på en avdelning finns många som jobbar med att hantera återkommande problem och fel - där det grundläggande problemet egentligen ligger någon annanstans.
– Rörelsekapital är just som namnet säger en korsning av rörelse och kapital. Kapitalet står för det finansiella siffrorna och rörelse för processerna och det operativa. Om man gör ett helomfattande rörelsekapitalinitiativ berör det de flesta kärnprocesserna i verksamheten.
Frågan om vem som äger rörelsekapitalet brukar heller inte vara lätta att besvara.
– Då jag ställer den frågan brukar folk ofta skruva på sig lite, innan de till sist pekar på ekonomichefen. Och visst är det rimligt. MEN en stor del av det som styr kapitalet finns i andra avdelningar som inte ligger under ekonomichefen. Då kan det vara svårt för ekonomichefen att ha mandat att driva förändring.
3 viktiga element för att optimera rörelsekapitalet
Hur gör man då för att optimera rörelsekapitalet? Här är Peters tre steg sammanfattningsvis.
- Adressera med flödestänk – här måste vi jobba tvärfunktionellt annars kommer vi inte åt problemen. Det behövs ett processtänk och det kräver samarbete mellan funktionerna.
- Gör det enkelt, konkret och operativt. Enkelt att förstå för alla i organisationen. Drivs arbete enbart ur ett ekonomiskt sifferperspektiv kommer ingenting att hända. Man måste kunna gå från det finansiella till det lättförståeliga och operativa i det man gör.
- Ägarskap och kommunikation. Var tydlig med att detta är ett fokus för ledningen och se samtidigt till att förändringar ägs och drivs av dem som jobbar i processen. En övergripande processägare är inte alltid nödvändig, men vi behöver skapa förståelse för hela processer och även tilldela ansvar för och följa upp aktiviteter och relaterade nyckeltal.
– Kom också ihåg att enda sättet att nå hållbar förändring är att ett antal personer i verksamheten permanent ändrar sitt beteende. Det är kärnan i operativa förbättringar, säger Peter.
